MUNDO ASEGURADOR

Jose Andrés Mayo

Blog de Jose Andrés Mayo, actuario y responsable de Gestión de Riesgos del Grupo Previsión Sanitaria Nacional, sobre la actualidad del sector asegurador, con el objetivo de darle más visibilidad en una lucha desigual con la banca

Control de gestión “casi” siempre en un segundo plano

Hoy vengo aburrido y voy a hacer un artículo que parece más una página de una tesis doctoral o un programa de postgrado que un “post ameno de seguros”, pero es que me estoy reservando para el artículo de semana santa, que desde la playa estaré más fresco. Avisados quedáis.

 

Mi escrito de hoy tiene como objetivo romper una lanza a favor del control de gestión de todas las entidades, área que considero clave en las compañías y no siempre tiene su reconocimiento. Tengo que poneros en antecedentes… trabajé durante 11 años en esta área dentro de una entidad bancaria por lo que no se si seré capaz de ser totalmente objetivo.

 

Suele tener diferentes nombres como Control de Gestión, Planificación Financiera o Control Presupuestario, pero en el 95% de las empresas suele incluir las mismas funciones. En cualquier caso, para mí, el control de gestión y presupuestario siempre deberían ir unidos, se llama como se llame el departamento. Lo que nunca cambiará es que es un área que se “alimenta” del área de contabilidad o control financiero, por lo que es importante una buena relación entre ambas, pero con independencia. Sobre esto podría escribir un libro.

 

Dentro de una aseguradora, no suele gozar del reconocimiento de otras áreas, y en Solvencia II cuesta encontrar alguna línea exclusiva, pero creo que es uno de los procesos más críticos en cualquier empresa porque recoge tanto el presente como el futuro, con el objetivo de anticiparse a este último y reducir por tanto la incertidumbre.

 

Vamos a empezar por el futuro…si ya de por si es difícil predecir y acotar, para llevarlo a cabo, es imprescindible contar con la implicación de la Alta Dirección, sino este departamento no tiene “ningún futuro”. Desde “arriba” marcan el destino, y son los que tienen la última palabra. A modo de ejemplo un chiste antiguo pero muy ilustrativo:

 

Un técnico en finanzas, un director y el presidente del Consejo coinciden en la máquina del café cuando encuentran una antigua lámpara. La frotan (el técnico por supuesto) y aparece un Genio. Como generalmente otorgo tres deseos, les voy a dar uno a cada uno, dice el Genio.

 

– ¡A mi primero! grita el técnico.

– Quiero estar de vacaciones en Canarias. Y … desaparece.

Asombrado, el director exclama: – ¡Ahora a mí! … Quiero estar en Las Maldivas, con una top model y una inagotables provisión de cerveza. Y … desaparece.

– Bueno, ahora te toca a ti, le dice el Genio al presidente del Consejo.

– Quiero que esos dos vuelvan a trabajar en 15 minutos.

Conclusión: siempre hay que dejar que el jefe hable primero.

 

Y llevándolo a nuestro tema, además de hablar primero, si el que manda no te apoya, no hay nada que hacer, aunque creo que cada vez hay más implicación por parte de los Consejos en la importancia de esta función dentro de las organizaciones.

 

Por tanto, la Alta Dirección debe planificar (establecer objetivos) y controlar (comparar los resultados con los objetivos que se habían establecido). Muchas entidades hacen lo primero, pero no lo segundo.

 

¿Cómo planificamos? Lo primero por escrito, y que contenga las metas concretas a alcanzar, las acciones definidas para conseguir dichos objetivos, la asignación de recursos, el reparto de tareas y el calendario de ejecución. Un cronograma en toda regla.

 

Parece una obviedad plantearse objetivos, pero realmente no siempre se quiere, y hay organizaciones reacias a fijarlos. ¿Por qué? Porque por eso a uno le pueden medir. Y no siempre apetece. Pero si somos de los hemos conseguido establecerlos, para lograrlos es básico planificar, porque cuando no hay planificación, el comportamiento es reactivo, es decir se van tomando decisiones a medida que surgen los problemas, que es lo contrario a ser proactivo. Dicho de otra manera, si no surgiera ese imprevisto o incidencia, nosotros seguiríamos haciendo lo mismo, con nuestra rutina, dejando a la organización sin rumbo.

 

Y ahora toca controlar, que no es más que comparar los resultados obtenidos con los planeados. Se deben detectar los desvíos producidos y las causas de los mismos, evaluar los efectos de las variaciones, informar sobre los resultados observados con la finalidad de que se conozcan y aclaren, incorporar las recomendaciones y planes de seguimiento y finalmente informar a la Alta Dirección.

 

Aquí hay algo que me parece clave, y es que como predecir es difícil, lo normal es que van a producirse desviaciones, pero tiene que existir un límite, porque en muchos casos, se realizar sin ningún tipo de rigurosidad. Deben justificarse y explicarse las mismas siempre.

 

A modo de corolario podemos concluir que el departamento de Control de Gestión es básico para la toma de decisiones, especialmente las estratégicas; detectar las oportunidades e intentar reducir las amenazas y debilidades; diseñar un cuadro de mandos con los indicadores cualitativos y cuantitativos adecuados que permitan el control de la entidad y anticipar los problemas que puedan afectar a la empresa.

 

Ya hemos llegado al final, no digáis que no os advertí que precisamente ameno hoy no iba a ser (tres negaciones en la misma frase para haceros pensar). Vuelvo a prometer que el siguiente será más entretenido.

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